编者按：轻轻一拉，傲娇的易拉瓶盖此时此刻毫无抵抗力，清脆的一声“砰”，燕京帝道浓郁的麦芽芳香迅速袭来，沁人心脾；迫不及待仰头“咕噜咕噜”豪爽来一口，细腻的泡沫开始在舌尖翻滚，仿佛晨光熹微之时灼人的透过云层，酝酿着召唤那个内心深处最真实的自己。
全新时尚啤酒——燕京帝道自打入市场以来，迅速获得了广大年轻消费群体的青睐。然而，每一款新产品的背后都意味着一个大团队夜以继日的付出。本期访谈，让我们一起来关注这个团队的其中一个幕后工作群体——设备管理人。
众所周知，在消费需求越来越多元化、个性化、细分化的时代，企业不得不面临消费群体多元化需求的分散与聚合，不得不应对消费者日益增长的新的消费需求点与企业自身产品创新、工艺创新、管理创新受现实条件限制之间的矛盾。那么，卓越的设备管理人在这个经济转型、消费升级、科技变革的大漩涡中，该如何突破重围、适者生存？
记者专访广东燕京啤酒装备部部长朱志恒先生，与大家一起聆听大咖的智慧。整个采访过程中，朱部长非常热情、详尽地回答记者的问题。本文将分从邂逅TnPM、从体系导入到自主推进、设备管理的未来在何方等四个部分如实记录访谈过程。相信本期访谈能给我们设备管理人的工作、生活以及个人发展等方面带来无限的启发和思考。
广东燕京啤酒有限公司装备部部长朱志恒
受访嘉宾朱志恒
广东燕京啤酒有限公司简介
燕京啤酒已20年跨越世界啤酒业100年历程的发展速度，2017年产销啤酒571万千升，畅销世界40多个国家和地区。短短30余年，已连续6年位居世界啤酒行业前8名。目前，燕京啤酒已在全国18个省份，建立41家啤酒生产基地。
本期专访嘉宾简介
朱志恒，2014年就任广东燕京啤酒有限公司装备部部长，任职期间，在公司领导的支持和学府公司的帮助下，朱志恒策划在公司生产系统全面导入精益TnPM，通过三年的努力初步完成公司198个区域《现场管理标准化手册》、《设备管理标准化管理制度》、《设备自主维护管理制度》、《技改管理制度》、《能源计量管理规定》、《计量管理制度》等规章制度，以及五大车间113个主机台的点检、润滑、自主维护指导书、维修标准等设备管理标准规范的建立；建立了以预防性维修+纠正性维修+事后维护+规范化应急抢修相结合的组合性维修策略，以及设备故障三高一长分析和每月TOP2故障消减的设备故障管理机制；积极推进一点课（opl）知识共享和清除六源的全员改善有氧活动等；在朱志恒的带领下，公司的库存备件费用由698万下降到520万，设备故障率则连续三年大幅下降，由2014年的2.67%降到2017年的0.54%；两个小时以上的大故障次数由2014年的108次降到2017年的5次，取得了优异管理成果。
Part 1
邂逅TnPM
Q1、随着中国制造2025的到来，企业纷纷聘请外部专家整合内部管理水平，从机制、体系和信息化等各个方面全面提升，据说“燕京啤酒”几年前引进了TnPM设备管理体系，您亲自主导了推进的工作。请问您是怎么跟TnPM结缘的呢？
朱志恒：谈到与TnPM的结缘还是在2011年，当时我在燕京啤酒（桂林漓泉）公司负责TPM的推进工作，由于在自主维护和设备管理标准化工作建设中取得较好的成绩，同时基于质量提升的需要，公司决定继续加大设备管理投入，引进外脑构建全面系统的设备维护管理模式并通过管理软件加以固化，我们通过参加广州学府与中设协合办的设备管理年会有幸聆听到了李葆文教授的主旨报告，其对设备管理研究水平，体系推进的系统性设计吸引了我们。有了这次的初步认识以后，我们进行了专项考察并最终与广州学府公司携手，全面推进精益TnPM。
跟学府的合作还包括我们承办了2013年桂林第十一届全国TnPM大会，也协办了2015年珠海第十三届全国TnPM大会。从此以后，我每年都参加学府的设备管理年会，现场与李葆文教授以及业内前辈、朋友的学习交流，总会给我带来一些灵感以及管理创新的新思维。
Q2、一个新的管理体系的引进，最大的阻力是什么? 您是怎样解决的？
朱志恒：最大的阻力是人的阻力，大家对新的东西持一种观望的态度。例如，项目推进一开始不少人会怀疑、观望，他们会认为这是不是学院派纯理论的东西，到底能不能带领我们、引导我们去做实践，去改变目前存在的状态，关键是有没有落地的方法？能否产生效益？
这时候，我们就需要通过现场调研后，针对其痛点拿出有一套行之有效的方案。在广燕我们当时是以降低故障率作为突破点：之前我们的包装线换了5届主任，都解决不了故障率高居不下的问题，我们引入TnPM后，按照故障管理模型，建立设备故障的统计分析改善对策表，开展设备故障三高一长分析，和TOP2重点故障攻破。不到半年，故障率直线下降。设备故障率降低，提振推进者的信心，设备稳定性高了，生产效率提升了，带来好处了，很多人就自然从观望转向支持和跟随了。
一线员工会觉得这么多的标准很麻烦，也会抵触。但是后来习惯之后，现在大家做事情如果没有标准，他们会主动地问：怎么没有标准？另外，我们还有单点课、培训的机制，这种分享的做法也是学府带给我们的。
Q3、与学府的合作推进过程中，有什么特别难忘的经历？
朱志恒：印象最深刻的是，每次我们遇到瓶颈的时候找到李葆文教授，李教授都会马上帮我们组织相关的团队，来做现场的辅导，开专题课，给我们提供了很大的支持。另外，我很感激的是学府开的班，给了我一个很好的机会去认识更多志同道合的同行，跟行业内的佼佼者有更多的交流，学到很多东西，学府不但是一个咨询公司，也是一个很大的平台。
以前的那些培训，虽然有概念，但是具体怎么做就没有相应的方案，培训时热血沸腾，但是回来后就什么都没有留下。学府不但给你一些体系概念架构的东西，还有具体的培训和辅导，这样做了之后，大家很容易去理解和落地。学府的TnPM模式，有落地的落脚点，对设备管理来讲，是很专业的，既有培训又有现场辅导以及具体方法规划的实施，大家很快融进这种状态。
Q4、TnPM项目推进取得了怎样的变化？
朱志恒：最大的变化是规范化，包括我们的人员技能管理、机台的维修标准、点检标准、润滑标准、自主维护标准、区域5S标准、现场管理标准、维修策略、故障管理分析模式等等，都有系统性的构建。我们工作上的管理思路是相通的，这种标准的方式方法对我们而言收获很大。
Part 2
从体系导入到自主推进
Q1、我们知道，好的体系一定要能够随着时代的变化而发展，随着行业的不同而有所侧重。TnPM设备管理体系之所以20年仍然屹立，就是在于它能在实践的过程中不断融合、创新。您认为啤酒饮料行业引入TnPM，有哪些特点？
朱志恒：啤酒行业的特点在于离散型和流水型设备的结合。因而，我们设备管理的重点，在前端我们会关注一些过程质量指标，比如有氧，PH，电导等。而在影响效率的指标方面更重要的是流水线设备管理，通过做预防性维护、自主维护来提升我们对整个设备的管控能力，让设备在整个维护期间能持续运行。另外，在包装这一块我们的关注也会很多。
Q2、啤酒行业的体系推进有哪些可以避免踩的坑？
朱志恒：例如，一开始我们让操作工去做推进，但是操作工局限于设备的使用，对于设备维护、对设备性能的理解深度不够，做到后面会做不动。设备是一个很专业的东西，应该让专业的部门去推进。
另外，我们人力方面的搭建没做好，人力其实是一个指挥棒，人力资源、政策的倾斜对工作的开展很重要，资源倾斜到哪里哪里就有投入。我之前对这方面的利用是不够的，人力等各种资源的配置，需要领导的支持和协调，一定要和最高领导层做好沟通汇报，取得共识。
对于推进者来讲，我们要设立明确、量化的阶段目标，为项目推进提供必要的基础条件，还要做好项目激励策划让负责项目推进的人有能力和实际收益方面的提升。
Q3、听说您们今年正在做维护体系管理的落地工作，在原来TnPM的基础上对标世界500强，将设备维护体系与企业各管理体系融合。您们在几年前导入TnPM设备管理体系，到现今的自主推进，您觉得之前的推进经历对现在的实践有怎样的影响？
朱志恒：2017年8月份，我们启动对标世界五百强的工作，这个标准更侧重于啤酒行业的落地管理，我们在推进的过程中发现，这套标准很多的设备管理基础工作，我们原来都有。所以在第一次审计的时候，我们都遥遥领先所有的企业。
TnPM带给我们的这种规范性的东西，实际上，标杆企业或者好的企业它的做法和基本思路都相同的，只是名称不一同。例如我们叫预防性维修策略设计，他们叫的是预防性维护（PM）设计，说法不一样，但实际内容是一致的。
总的来说，TnPM体系的导入，做的是一个基础性、系统性的工作，现在自主推进工作是具体的消化和系统融合的过程。如果没做TnPM体系推进的基础，很多概念性和系统理念性的东西我们都要重新构建，不能像现在就是思路和版本的对接转换，做得相对会轻松很多。
但是，标杆企业的管理模式与TnPM不一样的地方是，它是整个生产经营管理模式的构建，从质量、物流、人力、维护、安全环境、企业基础管理，创新实践等各个元素融合起来，以管理为主线，所以说它是工厂的大融合管理。维护体系是TnPM与企业管理融合的表现形式的一部分，而TnPM是以设备为载体开展的生产运行管理，聚焦的角度不一样。标杆企业的管理模式承载了TnPM很大一部分的工作，互有包容但是又不能完全地替代它。
Part 3
设备管理的未来在何方
Q1、在您看来，贵司的设备管理部门未来的发展更有可能朝什么样的方向走？
朱志恒：基础做完之后，信息化肯定是一个必然的方向，所以我们也在想未来的信息化构建。
Q2、计划还会有引进哪些新的技术或者服务？
朱志恒：随着基础管理的完善，设备维护采集信息化应用技术肯定最先引入。例如自主维护的点检，以前很折腾，现在我们把这个系统一构建好，只需要一扫二维码一步步填信息发送，后台就会有人响应它，这一点很好。另外，现在我们做得比较好的是我们有很多的一些指标，例如生产效率、故障间隔等等，我们都已经形成了数据列，后面就是我们怎样把这些数据串起来，未来由系统来支撑。
Q3、通过哪些途径去了解这些技术或服务？
朱志恒：会通过行业内外交流、对标，两年一次的啤酒设备展，包括学府的每年一届的设备管理年会、TnPM高峰论坛都是很好的平台。
Q4、您怎么看待现在设备管理领域的发展趋势？
朱志恒：从大的方面看：设备标准化管理、信息化管理，无人工厂，远程诊断、服务，技术服务的集成外包等都会是未来设备管理领域的发展趋势。从企业管理的角度看：设备管理更多的是融合，融合到生产和质量里面。仅仅懂设备是不行的，你要把设备做的令人刮目相看，就要对生产和工艺要有了解，你做的工作要贴合生产经营的具体需求，工作才会出彩。
Part 4
设备管理人的卓越
是干出来的
Q1、 “燕京精神”认为，每个员工都要有“尽心尽力的奉献精神、艰苦奋斗的创业精神、敢打硬仗的拼搏精神、顾全大局的协作精神、为厂分忧的主人翁精神”，一个百亿企业依然以“创业”的精神来指引员工行为，是很了不起的一件事。设备管理人应该怎样去理解和实践这种“创业”精神？
朱志恒：我引用学府李葆文教授跟我们培训的时候讲的话“设备管理人，最重要的是一个’干’字”。扎扎实实落地去干，围绕标准基础的建设一点一滴地去做，不要想着马上出成绩，先把基础工作做好，把管理的系统性思维构建起来，沉得下心去做才能体现出创业的“主人翁”的感觉。创新是一个很痛苦的过程，不可能一蹴而就，设备管理人最重要的还是要有思路、有思想、有方向地去干。
Q2、设备管理关乎产品质量和企业声誉，但是设备管理部门往往得不到企业的重视，待遇差强人意，您作为设备管理者，是怎么看待这种现象的呢？
朱志恒：是的，要改变这种现象，首先要体现自己的价值。我们会通过管理与技术的结合，降低设备故障率、提升生产效率和质量，特别是降低员工的劳动强度，降低单位能耗，带来工厂实际效益的改变，让工厂感受到设备维护管理创造的价值。目前通过我们的努力，员工的待遇整体会比市场高出一部分。后续我们还要转变思想思维观念通过多技能工的建设，整合岗位逐步取消单纯的操作工或维修工，并通过多技能工提升薪资的水平。总之，每个岗位的价值都是要靠自身的努力来提升的。
Q3、您部门的流动性大吗？人员的内部调动相比外部招聘，您更倾向于哪个？
朱志恒：我们部门有一定的流动，流动率较低，而且都是往高处走。流动，也是一件好事，会把好的理念带出去，也会让一些优秀的人接触到TnPM推进工作。对于岗位招聘，我会更倾向于内部调动，因为内部人员对设备现状更熟悉，不用进行初级的培训。而外部招聘可以让我们补一些短板，但招聘测评水平会影响招聘质量，且会有较长的适应期，各有优缺点。
Q4、在设备管理工作中，令您印象最深刻、最难以容忍的工作习惯是什么？
朱志恒：我觉得凡事一定要深究背后的原因。如果出问题我们可以把问题回避掉的话，这不是设备管理人应该具备的品质。我们应该抓住问题不放。为什么说我们做故障管理能够快速降低故障率、提升指标？是因为我们能分析细节，把细节做到位。抓细节、抓闭环管理是每一个管理人做好工作的必经之路。
Q5、员工有错误的时候，您会发脾气还是深沉地教导？
朱志恒：员工往往在做分析的时候会分析不到要点，虽然有时候自己会忍不住会批评，但更多的是用教练的心态去指出问题，引导他们自己分析解决，发脾气骂人只会让员工越骂越慌，会有意识的自我保护反而不利于问题的暴露和解决。
Q6、您从技术到管理一做就是十几年，职业转型的时候您觉得最难的是什么？
朱志恒：从技术到管理，做技术的时候，会很投入到具体的工作，会钻牛角尖、抓过程细节一丝不苟；但是管理是抓目标和结果，通过建立流程和过程控制的标准和规范，考核激励作为导向，更多的是要抓大放小，要用人所长。我觉得在转型的时候思想观念和工作方式的转化最难的，有人引导会好很多，在广燕的这些年公司领导一直强调学习型组织的建设，我也受益良多。
Q7、作为过来人，对于设备管理者应该如何把握机遇提升个人能力和素养，您有怎样的建议或者经验？
朱志恒：我认为把握机遇首先是要有提前的准备，俗话说：机会总是给有准备的人。对一线员工来说，接受挑战性的工作，这样才能让人的潜能发挥到最大，是新人成长最快的途径。另外，站在领导的角度来思考问题，发现差距及时补充短板也是个人能力提升的途径；最重要的一点是多读书，书是前人的知识经验总结，多读书读好书是站在前人的肩膀上，把握机遇成功的机会会更大。
Q8、您平时会看一些什么书？
朱志恒：方方面面的书都会看，李葆文教授的书我全部都买了，满满的一个书架都是，这是我的主业，其他的书也会有很多。看书没有坏处，多接触一些思想都是好的，多关注自己的主营业务，多看书，看好书。
Q9、以后会考虑写书、做培训吗？
朱志恒：在工厂都会做培训，目前也是高级培训师，广东、广西一些质量体系审核方面都会找到我，公司也支持我去做这样的事情，也是一个方向吧。人到了一定年纪，更多会做一个传播，像李葆文教授一样，带给社会一些很好的东西。
